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如何成为高绩效的团队领导人?

作者:admin 2021-08-10 我要评论

身为领导者,不能完全照搬照抄别的人的工作经验,大伙需要依据团队特点拟定出符合本团队自己进步需要的规则。...

身为领导者,不可以完全照搬照抄其他人的工作经验,大家需要依据团队特征拟定出符合本团队自己进步需要的规则。绩效管理一直是让人们推崇备至的人力资源管理方法。市面上能看见的这方面的书本与有关课程很多,但大多数人仍然不可以成为高绩效的团队领导者。

其实,做好以下角色修炼,就能定出可行的KPI,就能成为绩效领导力的管理者。事实上,管理者的每一项修炼都对应着一个管理角色,不一样的角色代表了不一样的工作内容和环节,与绩效管理步骤的各个环节相对应。

1.公证员

绩效管理的一个较为要紧也是备受关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是薪资管理、培训进步等有关人事决策的一个要紧依据。所以,公平、公正看上去至关要紧。直线经理需要综合每个方面的信息和数据对职员的绩效表现做出考核。

直线经理之所以可以作为公证员来进行考核,主如果由于有其他角色作为铺垫,职员的考核已无需经理费心,可以说是职员自己决定了我们的考核结果。职员工作做得怎么样在设定绩效目的、平时的交流、直线经理所做的绩效记录里都得到了非常不错的体现,是这部分原因决定了职员绩效考核成绩的高低,而非经理,直线经理只须保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应饰演公证员的角色。

2.记录员

绩效管理的一个非常重要的原则就是“没意料之外”,即在进行绩效考核打分的时候,直线经理与职员不应该对一些问题的怎么看和判断出现意料之外。所有都应是顺理成章的,直线经理与职员对绩效考核结果的怎么看应该是一致的。然而,这一原则并非在所有企业都能顺利达成的,它需要健全的数据和事实依据作为基础。

与职员因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题,也是很多直线经理回避绩效交流、回避考核与反馈的一个主要原因。为何会出现争吵?恐怕缺少有说服力的真凭实据是致使这个问题的最重要原因所在。

企业管理咨询之怎么样成为有绩效领导力的管理者

为了防止这样的情况的出现,让绩效管理过程变得愈加自然和谐,直线经理有必要花点时间和心思,认真当好记录员。记录下有关职员绩效表现的细则,形成职员绩效表现档案记录,以此作为对职员进行绩效考核打分的依据,确保绩效考核打分有理有据,以事实为依据,公平公正,没意料之外发生。

3.绩效合作伙伴

在绩效管理中,直线经理与职员第一是绩效合作伙伴关系。直线经理与职员的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心,同时也是一个闪光点,它将经理与职员的关系统一到职员绩效的改变与提高上来。直线经理与职员打造好的绩效合作伙伴关系,能够帮助双方达成一致的绩效目的,能够帮助增进双方的交流,能够帮助直线经理对职员进行有效的绩效辅导,帮职员落实绩效目的。

从根本上讲,在绩效目的的拟定与实行上,直线经理与职员的目的是一致的。管理的概念告诉大家,管理是通过他人完成工作的过程。直线经理的工作通过职员完成,直线经理的绩效则通过职员的绩效来体现。

所以,职员绩效的提高即是直线经理绩效的提高,职员的绩效目的未达成,则直线经理的绩效也要遭到牵连。事实上,绩效管理体系的推行使直线经理与职员真的站到了同一条船上,他们与职员风险共担、利益共享、一同进步、一同进步。

基于这个首要条件,直线经理就有责任、有义务与职员就工作职责、绩效目的、工作思路等问题进行持续的交流,在双方充分理解和认可公司远景规划与策略目的的基础上,对企业的策略目的进行分解,结合职员的岗位职责,一同拟定职员的绩效考核指标,形成可度量的营业额合同。

从绩效合作伙伴理念出发,帮职员、与职员一块拟定绩效考核指标并帮实行不再是直线经理的一份额外负担,更不是费时的行为,而是直线经理需要做而且需要做好的事情。因为直线经理与职员是绩效合作伙伴关系,为职员拟定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己拟定绩效目的,直线经理对职员绩效负责的同时就是对我们的绩效负责。

4.辅导员

明确了职员的绩效考核指标,直线经理要做的工作就是对职员进行绩效辅导,帮职员有效规划工作,明晰思路。在这个环节,直线经理所饰演的角色是职员的辅导员。

在职员达成目的的过程中,直线经理应做好辅导员,与职员维持准时、真诚、具体、有针对性的绩效交流。

在绩效辅导环节,直线经理的反馈对帮职员完成绩效目的有哪些用途很大。职员最后的考核结果不好,常常和直线经理对于工作思路发生冲突,非常重要的一个缘由就是直线经理没做好对职员的反馈。直线经理不要吝惜我们的语言,不要害怕麻烦,不要想当然地觉得职员知晓我们的想法。相反,直线经理要积极主动地把我们的想法和怎么看讲出,让职员知晓直线经理对他们工作进展状况的关注。

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