现在的位置: 主页 > 新闻中心 > 文章列表

这也是为什么

作者:北京东方雨泽科技有限公司 来源:www.dfyz6789.com 发布时间:2018-10-24 12:24:23
 

「业务导向」VS「可持续发展」:在产品工作中, 「业务导向」VS「可持续发展」:在产品工作中,

去年的Scrum Gathering会上,在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中,都会提到两个典型角色的构建,PO(Product owner)与SM(Scrum master)。

其中,PO是业务目标导向,为业务目标负责,关心商业回报及投入产出比ROI,决定哪些事情最应该优先去做;而SM则更多是凝聚团队更好地达成目标,关心长期发展过程中的团队人员成长,及系统的可持续发展。PO与SM可以说是Scrum当中最为经典的角色设计,彼此互为补充,确保团队健康的前提下,达成业务目标。他们就好比一对搭档,互相制约互相平衡,失去了哪一方的视角,都会带来严重的后果。

而在实际项目当中,在业务发展的高压之下,许多长期效应的工作却被一再选择性忽略,我们没有时间做架构优化,我们没有时间做团队回顾及凝聚,因为单单是拼业务就已经够忙了。

于是,我们开始习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题,目的就是让这台“机器”可以继续快速运转下去。业务目标导向,慢慢地整个团队被绑架,把“发展才是硬道理”,变成了“发展才是唯一道理”。我们没那闲功夫磨刀,直接上去一通砍柴,直到这把刀在一次又一次的蹂躏中断掉了,系统或团队遇到大麻烦了,这才幡然醒悟。

可是,这样的醒悟对于任何一个局中人来说,都无疑是异常艰难的。

拿我自己的例子,当我切切实实背着业务压力之时,我发现自己也在不自觉地忽略一些事情,虽然心里也明明知道这不是最好的解法,可还是下意识地给自己的简单粗暴找各种理由。现在看来,我很庆幸自己能有这样一段经历,可以让我真正站在另外一个视角,切身体会到业务压力下的种种难处,才不至于站着说话不腰疼。

项目经理是个多面手,多个角色上的历练和体验,才能拥有更加广阔的视角,及更加成熟的心态。在经历了无数内心斗争之后,我逐渐意识到,业务导向和可持续发展,想在一个人身上完美兼顾两种职责,是有多么困难!我见过一些非常有经验的业务负责人,哪怕是深知其中利害要理,在实际压力之下,也很难真正长久做到兼顾。

一开始,这些对于可持续发展的忽略,在短期内不会出现任何问题,就好比当产品和团队还年轻时,还有大把的青春可以挥霍,连续的加班熬夜,稍作休息、打个鸡血立马就能恢复如初。可随着时间的推移,两年、三年以后,几乎无可避免的,各种亚健康状况开始凸显。

表现在产品和团队上,产品新功能交付的速度越来越慢,核心模块的代码已经越来越少的人能看懂,线上各种故障频发,尽管再三强调似乎始终找不到治本的方法。冰冻三尺,非一日之寒,此时想要逆转实属不易。

这也是为什么,在Scrum框架的设计上,设置两个互相制衡的角色会如此重要!罗辑思维有一期节目中曾经说道,在搭建一级组织、配备一个团队的时候,一定要有人扮演那个聚拢人心,发展队伍的角色!在当前的组织架构中,对应于业务负责人,我们的项目经理就需要承担起这个角色,与业务负责人互相搭对,平衡补益,有坚守,有变通,才能共同把事业做大做长久。

最后,关于Scrum中两个角色的设计,再给大家推荐一篇好文,转载自“思维发条“,作者王宇从阴阳消长的角度,带我们领略了Scrum框架中隐藏的东方智慧。

Scrum框架中隐藏的东方智慧

“阴阳者,天地之道也,万物之纲纪,变化之父母,生杀之本始,神明之府也。治病必求于本。”——《黄帝内经》大家都知道在Scrum中,有三个角色。Team,ScrumMaster,ProductOwner。团队一般就是干活的,“自组织”、“跨职能”,咱们先不说这个角色。先说说PO和SM,PO在团队面前代表业务,在业务方代表团队。他维护了一个产品待办列单(Product Backlog)。但说是他维护,其实是团队一起维护,关键的时候听他的就是了。SM的话,导入过程,激发转变。他站在团队一方和并宣扬敏捷价值观。就像下面的图一样:

「业务导向」VS「可持续发展」:在产品工作中,

这也就是说,有的时候SM和PO的利益是冲突的,但对立且统一。使这种艺术得以实现的就是因为有中间的团队存在。

「业务导向」VS「可持续发展」:在产品工作中,

推荐阅读/观看:十堰网站建设 http://sywzzz.cn


  • 上一篇:他们同时支持网站分析和移动应用分析
  • 下一篇:最后一页
  •